选对组织架构让公司长青

  管理的效能低下将影响企业的逐步发展。华为、福特、通用汽车和海尔们凭借五种组织架构，让个人的生产积极性得到释放，从而让企业持续发展

  有这样一组统计数据触目惊心，中国中小企业的平均寿命只有2.5岁，平均就业人数13人，也就是说，大多数企业还没等长大，就已经消失。

  企业成长的瓶颈原因之一就是组织设计有一定的问题。好的组织设计能明确个体的责任，授予个体相应的权限、给个体赋能、给个体配资源，并且给个体相应的利益，从而激活个体。

  激活组织解放个体方面，通常有五种方法值得借鉴——流程化的组织设计、事业部制的组织设计、扁平化的组织设计、矩阵式的组织设计、生态化或平台化的组织设计。它们正被华为、福特、通用汽车和海尔等有名的公司运用到实际管理中。

  流程化的组织设计是指根据目标客户群的要求，从销售端商业活动领域逐渐向后端开始延伸，形成一条由功能型团队首尾相连构建起来的价值创造流程。

  在20世纪20年代的时候，福特工厂里有8万操作工人，他们都是从南美移民过去的，没有受过教育，也没有家庭传承的手艺，与欧洲移民完全不同，属于纯体力劳动者。福特把他们放在一个工厂里，创建了一个世界级的公司。当时福特生产的T形车在全球的市场占有率达到了50%以上。

  福特是怎么做到的呢？就是依靠5%的技术工人和技术人员，把他们变成罗马军队中的十夫长、百夫长和千夫长，每个人都掌管着一段流程，保证这段流程能够顺利通过。除了跟工人一起干活之外，他们还要帮助生产线的工厂制定操作指南，并帮他们熟练掌握每一项操作。随后，所有的企业都开始有效学习福特的生产活动领域的流水线作业。

  依据企业所经营的事业按照不同的产品区域、客户群进行划分，企业内部设立多个事业群，各个事业部在企业的经营管理上有其特殊的自主权，在财务上进行独立核算，但是要受到公司总部把控。

  事业部的典型代表是20世纪20年代从美国的通用汽车、杜邦公司等兴起。20世纪90年代传到了中国，随后大量中国大规模的公司都开始纷纷建立了事业部制。

  美国的通用汽车企业成立于1908年是由29家厂商联合组成的，由杜邦财团来控制。在杜兰特的通用汽车时代里，内部的管理是比较混乱的，1923年的时候阿尔弗雷德·斯隆出任通用汽车总经理后，他着手推进了一系列的改革，在业务策略方面针对汽车消费需求日益多元化的趋势，大力推行多品牌、多品种的产品差异化策略，突出产品特色，在产品个性化、多样化、舒适化上下功夫，从高中低端多角度细分市场，满足各层消费者的用车需求。

  在组织策略方面，斯隆提出了集中政策控制下分散作业的组织架构形式，也就是后来的事业部制。保证总部集中管控的前提下，通用汽车将经营管理权限适度下放到各分散作业的独立性的经营组织里面，使分权得到了很好的平衡。在人力资源的策略方面，斯隆认为首席执行官的职责不应该受到限制，这样才可以促进公司高级管理人员集中精力转经营、抓战略、抓重大决策。同时为谋求合理发展的势头控制，需要将职能集中起来行使交专业的部门去执行和完成。

  一系列的管理举措的落实让通用汽车公司抓住了市场需求多元化的机遇，通过差异化定位和多品牌开发获得了消费者的认可，而在集中基础上的有效授权一方面让企业家从日常的经营管理中解放了出来，另一方面极大的激活了企业的经营性人才，让决策层和执行层有机结合起来，共创绩效。1956年的时候通用汽车公司的市场占有率达到了53%成为美国最大的汽车公司。

  紧随其后福特汽车公司学习了通用汽车公司事业部制的组织，后来也成为了美国第二大汽车公司，虽然跟它原来的最大的美国的汽车公司有点差距，但是毕竟它扭转了老亨利福特时代的企业长达十年的亏损，但是亨利福特二世的时候让福特汽车重新的扭亏为盈。这就是事业部制组织的威力。

  矩阵式的组织设计华为研发部门的组织变革矩阵式的组织，一种原因是继承了原来的直线职能制下的纵向管理的能力优势，另一方面能响应外部市场的机会要求，基于快速传递信息的需要和快速响应客户的需要，灵活性更好高效的协同不同业务的发展。

  华为研发部门在早期的时候，采取的是直线管理式的组织，一个项目经理带着几个工程师，研发的技术和项目管理都由项目经理来承担。当时对于简单的、小型的研发项目，一个成熟的项目经理是可以把握的，对于项目经理的技术水平、综合管理能力要求比较高，也就是说项目的成败就在于项目经理的能力和经验。

  由于华为研发的项目越做越复杂，项目组的人员和规模越做越大，项目经理的精力分散，一旦无暇顾及一些项目的技术细节的时候，在一些敏感和高危领域就容易形成管理的漏洞，技术难点无法突破，造成成本失控，进度无法保证。

  并且华为研发的几个产品和项目之间的配合度要求是比较高的，但在华为初期，中研、中试和生产三大部门之间是交接的关系而不是协同的关系，每个部门只完成自己负责的部分，出了问题不会被提前发现和修正，到了下一个环节问题暴露的时候，部门就推卸责任，扯皮不断，整个研发组织就是纯自然的状态。从规范和标准化的角度来讲，组织管理混乱，成本浪费，问题百出，常常项目经理得到处救火。

  1995年的时候，华为的中研部成立了。华为研发组织采取了矩阵式的管理，这样一个时间段的研发组织形态表现出矩阵的特征，从纵向来看华为的研发依然分为中研、中试、生产三大部门，横向上看每个项目都有产品经理对项目中的三大环节负责。这样一个时间段，华为在组织管理的方式上做了一些调整，针对项目管理的活动开始了管理提升，在项目目标、计划开始，出现了标准化的趋势。开发的流程进一步重组和优化，华为公司通过弱矩阵式项目研发的模式转变，使产品开发的质量有了很大的提高。

  2000年以后，华为研发的组织架构的变化越来越明显，原有的部门设置被打破，华为建立起了企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大部门，实行全面项目管理，建立起了许多跨部门的矩阵式的组织。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内的跨部门的协作，极大提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。

  扁平化是指减少中间层级，让基层授权并加大工作责任。也就是我们一般听到的“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，通过机会牵引员工的成长。

  生态化组织或者说平台化组织，是指可以依据市场变化做到高度灵活、自我更新、新陈代谢，并在产业链上不断地延伸，深化企业间的相互协作，贯通或者掌控产业价值链的所有的环节，把价值链的起点和终点实现连接，价值链之间形成相互连通。在经营上更加的注重各环节的协同和聚合效应，注重对外部合作伙伴的合作与协同，而不那么关注竞争本身。

  扁平化的组织和生态化的组织，能够最终靠海尔的案例来了解。30多年以来海尔集团经历了五个发展阶段。第一个阶段是名牌战略发展阶段，第二个阶段是多元化战略发展阶段，第三个阶段是国际化战略发展阶段，第四个阶段是全球化品牌战略发展阶段，第五个阶段是网络化战略发展阶段。

  海尔在品牌战略发展阶段和多元化战略发展阶段，也就是在1998年之前海尔主要是采用的是直线职能制和事业部制的组织架构。

  第三个发展阶段是指在国际化战略发展阶段，海尔在事业部制的基础上转变成了矩阵式的组织结构，也就是市场链的组织，将原来属于各事业部的研发、销售、财务、人力等部门进行整合，整合后成为了统一的研发中心、营销中心、财务中心、HR中心。之后，在实行市场链接的基础上，海尔在2005年开始推行“人单合一”的模式。海尔的“人单合一”的模式从最早的自主经营体“人单合一”双赢模式，再到“人单合一2.0”共创共赢生态圈的模式走过了三个阶段。

  未来的商业竞争是一线团队的竞争，是班长的竞争，需要一线团队直面用户和市场，如果一线团队不能快速作出反应，企业就会失去市场和存在的价值。海尔正是基于这样的一个一线团队的战争的需要，从“正三角”组织，也就是从原来的企业领导者、各部门负责人再到员工的“正三角”组织变成了“倒三角”的组织。从市场为第一位，员工、企业平台的“倒三角”的组织，进一步转型成为了平台型组织。2017年海尔发布了U+智慧生活平台，让一些一流的资源能够无障碍进入，并快速地组合为用户创造价值。

  在现在的海尔只有三种角色：平台主、小微主、创客。平台主也不是上级领导，而是服务员专门向平台上的创业团队提供服务，小微主是创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长。创客是指员工从雇佣者、执行者转变为创业者，合伙人。小微是生态圈里面的物种，他们在生态圈里野蛮生长，在开放的环境下通过市场和用户检验他们的生命力，适者生存。小微们在海尔的生态圈里实现了飞速成长，持续迭代升级，并且有一些小微在持续裂变，衍生出更多的小微。

  总的来说，流程化组织、事业部组织、扁平化组织、矩阵式组织、生态化或平台化组织，这五种组织的内部逻辑关系能这样来理解——流程化组织、扁平化组织、事业部制组织是直线职能制的优化或者变种，矩阵式组织是直线职能制双维度设计上的升级版本，生态化组织则是直线职能制多维度设计上的更高级的版本。